如風達李紅義：物流業(yè)整合加快電商發(fā)展
來源：上海強生搬場運輸有限公司 時間：2015-07-29 查看次數(shù)：
凡客CEO陳年推出的“老人做新事”成功案例吸引了外界對李紅義的注意，作為凡客核心成員之一，如風達總經(jīng)理，李紅義10萬元起家，短短3年時間搭建起了一個3000人的快遞隊伍，并快速成為快遞行業(yè)的標桿。李紅義和他背后的如風達有著不一般的故事。
一直處于幕后的李紅義近日走向臺前，向人們講述了一個外界不了解的世界。在李紅義的如風達，更強調(diào)的是軍事化管理，強調(diào)的是執(zhí)行，如風達制定了一套“天條”，包括貨款處置、對客戶的態(tài)度，一旦違規(guī)就是零容忍，員工會立馬掃地出門。
另一方面，李紅義強調(diào)給員工關(guān)懷，會經(jīng)常下分站請員工一起吃飯談心，同時給發(fā)展空間，并對員工進行培訓，每次會議會有專門攝像機錄下視頻傳達到各個分站學習?；蛟S軍事化的管理+給員工希望是李紅義如風達成功的關(guān)鍵。
招聘孝為先 違反“天條”將被掃地出門
作為快遞行業(yè)，對員工學歷要求并不高，如風達也一樣，很多員工僅僅只有初中水平。如風達考核人員有一個原則，那就是員工在家要有孝心，要有好人品。如果不孝順就進不了如風達。
李紅義說，如果在家對父母孝順，基本上這個人不會有太大問題，如果連父母都不孝順就會出現(xiàn)很多種可能性。一旦有人舉報內(nèi)部員工對父母不好，并且情況屬實，這樣的員工就會馬上被開除。“快遞行業(yè)最主要的就是人品，這個行業(yè)每天收款都收上萬，進公司不是一個好人品，貨品就很危險。”
實際上，李紅義對員工人品有刻骨銘心的記憶。08年李紅義主管凡客物流，由于過于對手下人信任，忽略對人品格考察，導致重大失誤，當時，凡客上海倉庫監(jiān)守自盜，損失巨大，陳年一怒之下將李紅義貶去負責快遞業(yè)務。而快遞業(yè)務當時僅僅是凡客物流的一個小部門，只有幾十號人。
李紅義是跟隨陳年多年的卓越老部下，也是凡客核心初創(chuàng)成員之一，這對李紅義來說無疑是巨大打擊。李紅義坦言，陳總是公司老板，肯定也要懲罰分明，但沒想后果那么嚴重。10萬元啟動資金下，李紅義帶著如風達艱難起步。好在血淚史如今變成了光榮史，李紅義也成為陳年“老人做新事”成功案例。
有了這樣一層記憶，李紅義對員工人品的考察自然嚴格。在管理中，如風達還制定了“天條”，這些天條包括貨款處置、對客戶的態(tài)度，一旦違反員工會立即清除出快遞隊伍，甚至整個站點會被“一窩端”。李紅義稱，對待違反天條的事情不能有任何含糊，比如說今天原諒這個人，明天那個人又該犯了，必須有一些標準才能保證整個公司服務提升。
給員工成長空間 還一個買房夢
當大城市的白領被高房價壓迫得喘不過氣來的時候，如風達也給了快遞員相同的夢想，不同的地方在于，快遞員是在自己所在城市購買。如風達這邊員工計件算錢，大家送得多就掙得多，比如說高的時候也有五六千。一般時候也有三四千，這在同行中處于中上水平。
李紅義說，最近跟一個高管聊天，對方告知自己，一個配送員說就指望在如風達買房子，這并非玩笑話。打一個比方，這個快遞員是石家莊某一個縣的，一個月在北京掙五六千，幾年后完全可以在那邊買一個房子。如風達很多員工都是出來打工的，最終都是要回去。
目前如風達80%員工都是快遞員，辦公室人員占到15%。李紅義每天更多的時間是跟各個部門和凡客溝通，按照他的話說，基本是抓抓大事情，抓抓小事情。當然，還會不定期去各個分站找下面的員工吃飯喝酒，聯(lián)絡一下大家的感情。
管理3000人的隊伍很難。李紅義坦言，“快遞行業(yè)是一個高風險的行業(yè)，每天大家騎著電動車外面跑很危險，各帶各的貨，不到一小時人都不見了，你也看不到他在哪里，這個是最難管理的。因為每天都看不到人，我經(jīng)常提心吊膽的。”
為此，如風達給所有員工上保險，甚至有點還夸張的上兩份。在定公司愿景時口號是給員工發(fā)展，李紅義說，目前如風達70%的管理層都是從最底層一步一步做起來，只要干得好，甚至可以獲得破格提升。
此外，如風達還建立了一個11233的彈性制度，要求每一個區(qū)域總監(jiān)必須對所有站點站長進行一對一溝通，比如一個總監(jiān)轄區(qū)有50個站點，就必須跟50個員工溝通，站長則和快遞員溝通。這種溝通的方式在于排解員工心理壓力問題。
比如有用戶試衣服試半個小時，快遞員得等在門外，那半個小時都是煎熬，因為還有很多貨品等著送出去，再比如有用戶訂很便宜的東西還主動要求退貨。騰訊科技曾親身體驗過送貨歷程，一個女用戶在網(wǎng)上訂閱了5塊錢的貨品，最后還要求退貨，當時特別感到無語。
所以快遞員心態(tài)也需要重點梳理，不然稍微急躁一點的快遞員肯定無法長期忍受這種處境，更何況還要對用戶笑臉相迎。面對這種情況，李紅義的解決辦法就是培訓，說面對這種情況時如何調(diào)節(jié)。如風達有很多級培訓，對配送員培訓，站長培訓、主管培訓，這些負責培訓的人就是如風達的“政委”，不斷給大家做思想工作。“實際上我們這方面的培訓成本很高。”
以下是對話如風達總裁李紅義實錄：
騰訊科技：在此前凡客風波中，凡客CEO陳年對您贊賞有加，說您當初創(chuàng)辦如風達的時候啟動資金僅僅只有10萬，甚至到第三個月發(fā)不出工資，是拿著自己的錢頂上去的，能否說一說當時如風達初創(chuàng)的情況嗎?
李紅義：陳總在辦凡客誠品時我也是最早加入的一批員工，是核心成員之一，也是副總裁，基本上整個物流都是我在做，包括庫房、整個合作第三方，外面所有的快遞公司，自己配送業(yè)務。
2008年時在工作當中出現(xiàn)一些失誤，因為公司發(fā)展得也快，做錯事肯定要承擔責任，陳總說你就做里面的一塊吧。因為以前配送是我負責物流業(yè)務中一個部門，也就四五十個人，公司給你10萬塊錢，你就把這個部門拿走，你就自己先創(chuàng)業(yè)去吧。
騰訊科技：您本來是管凡客的倉庫，但后來因為手底下的人犯錯，被調(diào)去做如風達，當時心里平衡嗎，怎么度過的那段時間，對陳總的“讓老人做新事”有何看法。如今血淚史變成了光榮史，現(xiàn)在的感悟又是什么?如果有一天陳總對您再次調(diào)整，您又改如何面對?
李紅義：有一些事情自己很清楚，在發(fā)展的過程當中肯定是有錯必究，陳總作為公司的老大，肯定是懲罰得分明，我管理的話我也是這樣，所以后果也是想到了，但是還沒有想到那么嚴重，所以當時也沒有反駁，就做了如風達。
騰訊科技：您當時心態(tài)能平和嗎?
李紅義：以前我們就在一個公司，有老人做新事，當時也有委屈或其他想法，因為當時負責的面很大，但負責如風達僅僅是一小塊業(yè)務，我好像記得很清楚，從哪里跌倒從哪里爬起嘛，這個東西也沒有什么。
再一個我做配送這塊有基礎，剛到北京接觸的就是做配送。我到北京時是在卓越上班，卓越配送是我們重建的。也就是說折騰了八九年又轉(zhuǎn)了一個圈，又回到起點.現(xiàn)在想一想老人做新事，如果把這一塊做好，因為看的面不一樣，以前你是負責一個整體的，再從一點做的話，能把它做透做行的話，實際對自己的提升還會更快。
自己并非一言堂 但強調(diào)執(zhí)行力
騰訊科技：我聽說如風達有一套很軍事化管理，每一次開會都用攝像機拍下來，然后把會議內(nèi)容傳達給各站點學習，這個模式跟凡客總部肯定不一樣，為什么是這樣一種模式呢?感覺毛澤東思想貫徹得很透徹。
李紅義：這個行業(yè)不同于凡客或其他公司，它分布的面特別廣，比如說員工站點在全國各地分布，和總部接觸得很少，只有通過這種宣傳方式才能讓員工第一時間理解公司文化和公司需要做的一些事，一些不好案例還可以讓大家需要吸取教訓。全國站點在同一時間點都可以知道公司每天在做什么。
騰訊科技：聽說你們在成本控制方面和其他公司做得不一樣，比如哪次經(jīng)濟形式不好，你們要控制成本了，您就會直接說今天我們快遞直接一單降一塊錢，下面很多人就拍手說擁護您的決定，這個環(huán)節(jié)好像商量的成分比較少?
李紅義：我也不是一言堂，每定一項制度有有一定的規(guī)矩，很多實際上說到底是執(zhí)行力，如風達員工執(zhí)行力特別強，因為這個行業(yè)必須要執(zhí)行力很強，不然的話全國這么大怎么去管?？爝f行業(yè)要求的就是一種執(zhí)行力，要求這種執(zhí)行力我想要比其他的一些。
快遞行業(yè)最主要是人品 首先得有孝
騰訊科技：聽說如風達對下面員工管理很嚴格，如果哪個分站出現(xiàn)打假或其他情況會立刻一鍋端?
李紅義：公司的一些天條是不能違反的，比如說我們貨款，對客戶的態(tài)度，這些天條是不能違反的，如果違反的話零容忍就馬上拿下，不能有任何的含糊，比如說今天你原諒了這個人，明天那個人又該犯了，又說回來這個行業(yè)就把你有一些標準必須得這樣執(zhí)行，才能保證整個公司服務提升。
騰訊科技：這種軍事化的管理強硬的態(tài)度如何能以德服人?
李紅義：它也不是強硬的，像我們公司，我現(xiàn)在的標準就是我們有一條如果你不孝順你進不到如風達，大家都互相有一些了解，如果你進來了別人舉報你，我知道比如說你對父母不好，那馬上就把你拿下了。
騰訊科技：給我們講講你們招人的一些標準，除了不孝順，包括學歷這種大概都是一個什么樣的要求?
李紅義：學歷基本上比如說有高中初中以上的就可以，因為不要做一些特殊工作，就是一個服務做好?？爝f行業(yè)最主要的就是人品，這個行業(yè)因為每天收款都收上萬，進公司不是一個好人品的話這個東西就很危險了。
這里首先得有孝，你要是對父母孝順的話，基本上這個人是沒有什么大問題，如果這個人連父母都不孝順就會出現(xiàn)很多種可能性，因為態(tài)度變了。
騰訊科技：我之前采訪了一個好樂買的創(chuàng)始人的時候他就說，很多退換貨全是由于快遞員自身的原因造成的，可能送過去對方不在或者是什么原因?qū)е逻@個貨被返回來了，他說是對方拒收。另外快遞行業(yè)其中也經(jīng)常出現(xiàn)丟包，遇到這種情況你們有什么方法能夠盡量避免?
李紅義：這在我們這里也算是一條天條，因為這個東西本身現(xiàn)在大家要求，陳總對服務要求都很高，出現(xiàn)這種純粹就是零容忍，沒見客戶就說客戶拒收了，或者本身就沒去，你就拿回來了，這東西發(fā)現(xiàn)也是不能容忍的。
騰訊科技：也是要立刻開掉的?
李紅義：這個事情跟態(tài)度還是兩回事，第一個我們先咨詢比如說到底出現(xiàn)什么問題了，或者在送這一單貨的過程中，中間是不是發(fā)生什么事情了，這個要了解一下然后再進行處理，比那個處罰力度要降低一些，如果是跟客戶吵架直接就開掉。
實際上我們這方面的培訓成本很高，我們有很多級的培訓，對配送員的培訓，站長的培訓、主管的培訓，現(xiàn)在的服務水平提高基本上培訓部就是政委，就是做思想工作的，他會有很多類型的課程對員工進行培訓。
比如說給客戶送貨時，這不排除有一些客戶態(tài)度不好，我們就會給快遞員做培訓，說你心理怎么去調(diào)節(jié)，這個培訓內(nèi)容我們現(xiàn)在已經(jīng)建得很全了。每個配送員每周也會出來一些指標，哪個配送員指標不好，比如說哪個站的最后一名到公司接受培訓，針對你所發(fā)生的一些問題，有針對性地去進行培訓。
如風達有自己的呼叫中心，所有反饋的客戶打電話的一些投訴、咨詢、態(tài)度都有反饋，也有網(wǎng)上發(fā)郵件，我都能收到，因為陳總對客戶體驗是非常重視的。
小米訂單如風達必須得做好
騰訊科技：如風達和凡客之間有什么樣的結(jié)算關(guān)系?怎么知道自己盈虧平衡呢?
李紅義：大家感覺到如風達在花凡客的錢，比如說成本也偏高一點，如果沒有如風達，凡客的訂單一樣會給其他的快遞公司，這個錢是一定要花的，不花不行，但是有了如風達以后你的服務有了質(zhì)的提高，這就是如風達了。
凡客每年的訂單量是很明確的，比如說給合作公司多少，我們拿了多少，比如說我給老板匯報時我也得有一個評估，我花了多少錢，只能這樣來做，就像我剛才所說的如果沒有如風達的話這一塊的成本還是同樣要給，并不是像京東說給這個物流投資了多少錢，沒有京東配送，用其他的快遞公司不是照樣付這么多錢嗎。只是說用自己的物流公司能夠做出更好的服務。
騰訊科技：目前如風達配送量能占到整個凡客訂單的多少?
李紅義：這個不一定，有多有少，比如說平穩(wěn)情況下如風達會有一定的訂單量，訂單量起來的時候我也送不了，比如說物流公司比例就很大，我就占得很少。如凡客有2萬單，如風達做1萬單，剩下的全交給物流公司做。
騰訊科技：你們不是很飽和在做凡客的單子，但你們又開始給小米、優(yōu)購網(wǎng)做配送，這中間不是很矛盾嗎?
李紅義：除凡客之外，如風達主要做的是小米的單子，小米的是沒有問題的，我必須做，人家有多少單我得協(xié)調(diào)，雷總的必須得做，還要做好。
騰訊科技：戰(zhàn)略上會不會跟陳總那邊有差異，因為服務做得好很多公司找，可以獨立的去做，這一塊有沒有跟陳總?cè)チ?
李紅義：陳總也說了，現(xiàn)在如風達是做出了一個行業(yè)的標桿，如風達要做的事情比如說陳總凡客這邊還要提升客戶體驗，還要把客戶服務得更好，還要推出一些新的服務，這個服務做之前是如風達先做，我認為做得沒有問題了，可以推，我再跟我合作的物流公司在全國來推，因為很多服務并不是你就能做的，你還要適合不適合配送員來做，適合不適合比如合作的物流公司來做。
現(xiàn)在的整個行業(yè)的服務有所提升，實際上這一塊跟凡客的推廣是有很大的關(guān)系的，比如說凡客所有推的一些試穿服務，30天退換貨服務都是先從我這一塊開始，我這邊做了沒有問題再向全國推廣，凡客推出了很多服務，都是先從如風達開始，如果能做到你也能做到，你不會我教你，我可以培訓。
70%管理層從最底層一步一步做起
騰訊科技：有很多特點像陳總上次講的說在年會上，你當時回憶當年很艱難的時候，下面有好幾個總監(jiān)站起來都哭，說誰要是欺負我們李總就跟誰急，這個東西你怎么做到的?
李紅義：我感覺沒有做什么東西，如風達的公司文化，在定公司愿景的時候，未來要做什么，我就是員工發(fā)展，實際上這個還是不倫不類的，我們?nèi)顼L達的愿景就是員工發(fā)展，比如我現(xiàn)在公司70%的管理層都是從最底層一步一步做起來的。
騰訊科技：他們現(xiàn)在像在北京生活成本是挺高的，他們的收入大概是什么樣的水平讓他們足夠生活得比較好呢?
李紅義：因為這邊是計件，大家送得多就掙得多，比如說高的時候也有五六千。一般的時候也就是三四千吧。這在同行中還算是比較高的，今天早晨我聽到的，我一個高層去站點的時候和他們聊天的時候，一個配送員說，我就指望在如風達買房子了。打一個比方他是石家莊某一個縣的，他掙五六千做幾年回去完全可以在那邊買一套房子的。如風達很多員工都是出來打工的，最終都是要回去。
騰訊科技：如風達70%管理層員工從基層提起來，你們是不是不太傾向于用那種空降兵，喜歡從自己內(nèi)部的員工往上提升。
李紅義：空降兵也需要，因為來了以后必須務實，這個企業(yè)你不務實老說虛的不行，也得從基層開始做，你做的時候你起來的會更快。有的人有的潛力或者是他的一些素質(zhì)，我可以幫他打通關(guān)，比如說你可以先從基層做，做好了我可以很快給你提升，比如說助理站長，到其他部門再做，讓你盡快熟悉了解這個行業(yè)。但是一個公司沒有新鮮血液進來還是不行的。
騰訊科技：我看現(xiàn)在的如風達好像也有2600多人，差不多有3000人了，這些人員是怎么樣的構(gòu)成，您平日怎么和他們交流?
李紅義：80%都是快遞員，辦公室人員占到了15%左右。我會經(jīng)常跟凡客部門或庫房及我這邊的部門的溝通。我基本上抓抓大事情，抓抓小事情。當然，我也會不定期出各個分站找下面的員工吃飯喝酒。
快遞是一個高風險行業(yè)
騰訊科技：從你最先只是一個凡客小部門，發(fā)展到這么大，這個管理肯定是不一樣了，對于你來說這個管理的難度體現(xiàn)在哪里?從你原來可能只管幾十號人，到現(xiàn)在的兩三千人?
李紅義：我以前也管過幾百號近千人，比如庫房之類的，我能看得見的，我從這一站我在里面轉(zhuǎn)一圈就能看見。現(xiàn)在這個快遞行業(yè)你是很難管的，因為你的員工，比方說我了，我去的時候也就能見幾個員工，作為站長來說他每天看見員工的時間也是比如說早晨到了以后大家拿貨一分，各帶各的貨，不到一小時人都不見了，你也看不到他在哪里，這個是最難管理的。因為每天都看不到人，我經(jīng)常提心吊膽的。
騰訊科技：你提心吊膽什么?如果發(fā)生了怎么辦?有什么好的解決方法?
李紅義：比如說我的員工，因為這也是一個風險比較高的行業(yè)，每天騎電動車在外面跑，也危險。比如說萬一有一個刮蹭什么的。在這個行業(yè)里面做沒有發(fā)生過是不可能的。我這邊能做的就是給員工上的保險都很全，所有的保險都上了，還有意外傷害險我還上了兩份呢，對員工這個保證是必須的。
騰訊科技：你覺得管理如風達主要是靠制度還是?
李紅義：制度。
騰訊科技：因為你一開始提到了有一些人品什么的，是不是您作為一個領導人來說你要籠絡住下面的人，是靠那種兄弟文化嗎?我覺得雷總他在金山或者是小米大家都是兄弟一起干這樣，彼此特別信任，你把這個文化再加上軍事化的管理去發(fā)揚嗎?
李紅義：一個企業(yè)初期大家在一起的時候，比如說有一些兄弟化管理的方式方法，比如說像現(xiàn)在就不能靠這種兄弟化來管理了，必須靠制度，因為每個人處兄弟不可能處一千個兄弟，必須要靠制度來管理的。
騰訊科技：有沒有想給員工營造一個家的感覺，咱們下面會去做這種很溫馨的感覺嗎，還是就是很強的執(zhí)行力。
李紅義：這些東西有的，我們有一個11233的彈性制度，這種彈性就是比如說，我要求的是總監(jiān)每一個區(qū)域總監(jiān)必須對你所有站點每一個站點要每個月有一個一對一的溝通，他負責的所有的區(qū)域的站點，比如這個區(qū)域有50個站點，就必須跟50個員工溝通。
給行業(yè)樹立標桿 做服務探索
騰訊科技：現(xiàn)在如風達已經(jīng)成為凡客最重要的資產(chǎn)之一了，你想象中未來的如風達會是一個什么樣子?明年我們規(guī)模會有多大的擴張?
李紅義：還是給行業(yè)樹立一些標桿，比如說把客戶的需求變成一種服務來進行實體操作，也就是說按照陳總的要求來說服務永遠是無止境的，多挖一些細節(jié)性的東西，多拿一些服務的產(chǎn)品出來。
是否擴張主要看凡客銷售量，但是如果說是合作的快遞物流公司能做得好的話，我們就專心做一些服務產(chǎn)品出來。比如說未來的GPS定位這都是服務產(chǎn)品，讓客戶更清楚你的產(chǎn)品。還有我們送貨之前給客戶發(fā)短信，這都是服務產(chǎn)品的一種類型。
騰訊科技：您覺得現(xiàn)在快遞行業(yè)最大的問題是什么，因為我今天也看到那個報告說，現(xiàn)在快遞公司地域性挺強的，真正成規(guī)模的挺少的。我看了之前你也說你們?nèi)顼L達現(xiàn)在覺得真正的對對手只有順豐一個。
李紅義：我可沒有這樣說過，我只能說服務順豐跟我們差不多，其他公司比不了我們的服務，因為如風達本身就是快遞行業(yè)里面的標桿，我們推的很多服務我們現(xiàn)在做的很多東西別人是比不上的。這個跟規(guī)模跟其他都沒有關(guān)系的，我們就是說服務。
騰訊科技：我個人感覺如果我是你的話，我肯定是特別想做大，我本來就是服務做得很好，如果我的規(guī)模再擴大一點的話能招更多的人布更多的點的話，第一對凡客是好事，第二我是業(yè)內(nèi)最大的公司了。這個事情你跟陳總你們兩個是有分歧嗎還是達成共識了?
李紅義：本身就是凡客的子公司，主要要把凡客服務好，把凡客的服務做好，至于其他的，馬云在美國的時候，別人說他要做物流，他說我做物流我做快遞幾十萬人我怎么去管呢?少的話能做得很好，但是規(guī)模大的話這個是往后走，邊走邊看，因為中國太大了。
物流行業(yè)整合可加快電商行業(yè)發(fā)展
騰訊科技：您覺得如果是作為一個創(chuàng)業(yè)的公司，我應該選擇怎么樣的物流公司來合作，這中間有什么要注意的問題嗎?
李紅義：比如說另外一個凡客要選擇一些物流公司做全國業(yè)務，這一塊目前做全國的服務好的很少，有一個宅急送大家多知道太差，可以跟當?shù)匚锪鞴竞献?，因為現(xiàn)在每個省都有每個省的做的不錯的快遞公司。
如果是一個新的企業(yè)來說，比如說優(yōu)購，因為他的訂單量低，跟各地合作沒有資格去談，這也是目前最尷尬的一件事情，有時候只能跟宅急送合作，初期創(chuàng)業(yè)就一二百單，只有跟宅急送合作。
如果做大了以后也是一個問題，你肯定不會跟宅急送合作，就會跟很多快遞公司去合作，這對于一個公司來說實際管理成本也是一個提高和浪費，因為肯定得招一波人去管理全國各地的快遞公司，去跟快遞公司去談聊，確定一些服務等等。這也是目前整個國內(nèi)快遞就是這種現(xiàn)狀。
如果國家大力支持這一塊，到明年或最近幾年行業(yè)有國家政策支持，對行業(yè)有洗牌或融資進來，能有一兩家能夠做全國業(yè)務，實際對未來整個電子商務的發(fā)展還是一個好的事情。因為現(xiàn)在很多電商都很頭疼，做小了只能用宅急送或者是順豐，做大了管理這么多的合作公司，管理成本會很高。
比如像前一段時間美國以前認識的一個人過來說，他們做一個全國的和全球的就合作兩三家公司就行了，所有的都做了，但是在國內(nèi)不行，在國內(nèi)還沒有一家大的專業(yè)做COD的企業(yè)。
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